張智為_介紹
107年/台大生科系/張智為Kimi經理
追求偉大的成功前要經歷偉大的失敗。

Pharmixperience感謝智為經理的分享
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受訪者:張智為 經理
撰稿:程賀筠、鄧伃庭
校稿:鄭當騰、程賀筠
WHO「畢業學校科系、職稱、負責的職務」

大家好我是Kimi,畢業於台大,目前在台灣東洋從事早期研發工作,單位是癌症轉譯研究中心。個人主要負責的職務,一是進行早期產品評估,包含給予長官建議、協助公司進行外部產品授權導入的決策,並執行內外部早期產品的驗證與開發;二是為公司管理已立案的研發專案,包含監督開發進程、成本、管控風險、事件處理和解決問題,並與公司內外部關係人溝通,進行妥善專案管理與介面管理;三是擔任ISO/IEC 17025與生物風險管理系統的顧問角色,在有需求時,提供專案管理或早期新產品評估的相關教育訓練課程,以上大概是我目前的職務內容。

談談我的單位。轉譯醫學(Translational Medicine)是結合基礎研究和臨床應用的科學,不是mRNA轉譯Protein的意思,簡單來說,就像是一位具備理解兩種科學面向語言的雙語科學家,能理解彼此的需求、做法,並設法使用工具、滿足需求、解決問題,並強化雙向科學語言的連結-即基礎科學的語言,及臨床應用的語言。讓臨床實務更好地引導基礎科學研究方向,也讓基礎科學技術能幫助臨床實務解決問題,在重視醫藥發展如何為病人帶來更好的生命品質的產業裡,轉譯科學技術正被廣泛應用在藥品研發的過程中。

在開發一項早期新藥時,常希望可以從臨床端收集到一些跟疾病有關的信號,或醫師們在實務上、在臨床試驗中發現的某個跡象,可能是一個與致病機轉高度相關的特徵,或能作為治療標靶、作為推測預後的依據,再去設計或尋找出能打擊、克服這個機轉的藥物,當然,有時候這個流程也可能倒著走,最後,當得到某種小分子、抗體甚至是細胞,經過生物醫學基礎研究工作者的不斷優化與適當驗證,使其具備有成為臨床用藥或療法的可行性(Druggability),即有機會成功開發出能惠予病人、改善病症、提高生活品質的新產品,這樣的過程,就是一種轉譯醫學研究方法的概念,也是我和我們部門需要負責的,很重要的其中一部分工作。

我們部門人數不多,是具有敏捷彈性的小型團隊,主要工作是為公司執行新產品評估、驗證與早期新藥的開發,這部分包含了源自公司外部的早期授權案評估及公司內部的自主研究開發。我們有機會接觸許多來自學術界或產業界的原研單位,看見來自不同領域傑出、具有臨床應用潛力的研究成果,一般學界或新創產業在產出候選藥物後,常會希望尋求具有開發經驗、有能力實現研發產品化的企業共同合作,來將研發成果企圖實現於醫藥市場,這種時候我們需要執行很多科學面向、市場面向客觀的評估工作,來判斷該研發成果的價值、潛力、可行性、投資的機會與風險,以幫助公司進行產品導入開發與否的決策;除了外部來源,公司內部也執行新產品開發,因為我們公司擁有很強的市場行銷業務團隊,長期與臨床實務工作者積極互動,所以能瞭解臨床上有哪些現況及需求是急待滿足的?有那些問題是急需解決的?也因為我們公司有優秀的製劑研發團隊,以及新藥研發過程的各領域專家,在完整的研發體系支持下,我們相對來說較有機會把開發概念(Concept)實現為真實的臨床應用(Medical Entity)。

除了負責早期產品評估與驗證開發的工作外,我們部門的同仁還需要懂得基本的專案管理技能;此外,我們部門還擁有ISO/IEC 17025認證實驗室資格,具備執行臨床前委託研發服務的功能,專注於生物性檢測,也就是一個CRO(Contract Research Organization)單位,能接受外部研發委託案件,協助執行第三方臨床前生物性驗證、藥品於實驗動物疾病模式的療效評估或藥品檢驗方法開發等。

轉譯研究中心配備生物醫學實驗室,平常除了在辦公室工作外,同仁需要進入實驗室執行研究工作,我們有很多科學家,經常執行檢測與數據分析,並將成果轉化為不同領域的人可以聽得懂的語言,將這些資訊及其意義交付給需要知曉的關係人,這是一種介面管理,研發(R&D)的領域有很多詞彙是平常人較不常接觸的,需要把它們轉化為我們在溝通時對方聽得懂的語言,因此實驗室工作者或者相關專案的管理人,通常需要具備這方面的表達能力。

介面管理是擔任一種功能性Translator和Connector的角色,在整合研發各種面向的過程裡,需理解多種專業語言,並使它們在不同機能的介面間溝通無礙。資訊的流動存在人和人之間、事和事之間、人和事之間,醫藥研發牽涉很多不同領域的專業,我們有很多案子,需要跨部門的專業能力與專家意見來協同推動,如何促進與整合這整個過程,使它依計畫按部就班進展,就是身為專案負責人或專案經理的主要任務。像你們剛剛訪問過的法規部門專家,我在管理研發專案的時候,常常去諮詢,新藥研發專案的推動,需要法規層面的專業知識鼎力相助,才得以開展出適當的計畫與策略藍圖,並預測在過程中可能遭遇的藥事主管機關要求及關卡,提前規劃出整個專案的工作項目;再舉一個例子,我們的製劑研發部門是CMC(Chemistry, Manufacturing, and Controls)方面的專家,我們部門在早期研發專案上有很多時候與他們合作,包含開拓產品的Prototype、新產品改良劑型、評估產品製程的可行性與存在的風險、思考如何以科學方法確保未來產品的品質等。

以上兩個例子都需要部門之間,人與人與事務之間的介面管理能力,因此,具備適當的溝通技能與處理人際事務的軟、硬技巧,以及足夠的邏輯思維能力,無論對於介面管理或專案管理都很有幫助,這也是我一直以來不斷自我要求持續精進的專業能力之一,儘管很難在各方面都成為專家,但要有能力聽懂專家的話,與各領域的專家順暢溝通,協同與整合多面向的專業能力,才能幫助公司的專案有效進展。

補充:ISO/IEC 17025是測試與校正實驗室品質管理系統規範。源於ISO國際標準化組織,它的好處是,當實驗室獲認證,在這樣的標準規範架構下運作,且滿足規範的品質要求時,基本上這間實驗室出產的實驗數據、檢驗報告,會被相信具有品質與國際公信力,也能在同樣符合這個品質標準體系下的機構、組織或國家,被認可與流通,台灣東洋引進這個品質管理系統是對自己研發品質的承諾,也是一種期許能持續具備國際品質水準的自我要求。
WHY「什麼因緣下進入東洋工作」

台灣東洋是我的第一份工作。我大學念生科系,研究所老闆是醫生,當時大家都說生技產業正夯,但其實我畢業的時候很疑惑,因為104網頁似乎沒有職缺是非生科系畢業不可的。我研究所畢業後去當兵,2008年底退伍,正值全球金融風暴,那時候大家都很緊張,我的大學同學超過一半,在做跟自己大學所學無關的工作,有人去做辦公室事務機廠商業務、有人去考台鐵列車長、有人去當刑警、有人進了光電產業等。

只有少數人還待在生技圈子,比如說繼續念博班或在生技材料供應商上班,當時我想「得養活自己」,所以回想自己大學四年在生科系學了什麼,待過了高雄榮總教研部、中研院基因體、台大醫院,再來研究所畢業,熟悉與擅長的就是動手做實驗,因此當時我打算先找實驗室相關的工作,但我發現當時國內擁有實驗室的公司其實非常少,當然現在相對多了,而且有更多元的生技育成新創出現,擁有實驗室建置的生技產業也相較當時多了,但在我退伍那年,這類型的職缺真少,也不是每家藥廠或生技公司都有在做早期開發,當時看見台灣東洋有研究單位,我就投了履歷,印象中在退伍的前一週,也投了一些生技公司的業務工作和Specialist的職缺,總共十多封求職信,退伍後的頭兩場面試,一個是賣ELISA Reader的公司,另一個是我們公司,結果也都通過了。

記得當時賣ELISA Reader的公司徵Specialist是因為要在南部展點,希望找一位具實驗室專業經驗的Specialist去協助管理南部的產品銷售與業務團隊,因為這份工作跟人的互動性高,正好我也喜歡跟人互動,所以當時算頗有興趣;而當時台灣東洋則是徵求一位助理研究員,我還有印象的是,面試時老闆問了我會不會做動物實驗,我記得回了:「沒學過但敢做,而且有接觸過,只是碩士論文用不到,如果要做沒問題。」過幾天就收到錄取通知了。我想試試我能將過去所學的知識發揮到什麼程度,助理研究員的工作符合我的訓練背景,也剛好東洋當時先給了我Offer,想著上櫃公司應該也比較穩定吧!又在北部,又比較早可以On Board,所以就這樣因緣際會進入了台灣東洋,一直到了現在。
HOW「在東洋工作的歷程」

記得到職之前,我跑回台大醫院的共研(母校),找學長問有沒有多的老鼠可以借我摸一摸,當時就幫幾隻大鼠用Pentobarbital腹腔注射打了麻醉,算是熱熱手。我是從實驗室工作起手的,一開始進了公司,就是發揮以前學的老本行,操作分生實驗、細胞實驗、動物實驗等。單純從事實驗室工作大約維持兩、三年的時間,但因為我很喜歡與不同的人面對面互動的感覺,也剛好因應當時的組織發展,我們部門從單純的生物實驗室,轉型為協助公司執行早期新藥研發的單位,所以我對新藥研發的專案管理產生了極大的興趣。

2010年底,頭一次接觸了公司的新藥研發專案,我當時開始思考,在新藥開發的過程中,除了實驗室的科學技術能力,還需要培養什麼Skills有助於組織發展的需求?於是那個時候,開始參加大量的新藥研發課程,也開始自主學習專案管理,而這部分的的知識與技能一直幫助我運用到現在。去學習這一門學問,對我自己幫助很大,可以讓自己更有效率的安排與執行事務,此外,也讓自己能用一個較理想的工具去跟別人做溝通,我們在拿著自己的專業去跟別人溝通的時候,有時候對方會不太聽得懂我們在表達什麼,或者我們有可能聽不懂別人的專業,後來學習了專案管理的知識後,能幫助我架出一個雙方容易理解的共同架構,在這個結構下把我們要傳達的資訊彼此填充進去,這樣雙方都是蠻容易理解的,這是我在學習這門技術下帶給我最大的收穫之一。

從實驗室事務開始,擔任過研究員、ISO/IEC 17025實驗室主管、專案經理工作,然後管理新藥研發,現在的心力較多專注在促進專案研發上,這也是為什麼偶爾有機會可以分享一些專案管理的經驗,在過去,我們對於專案管理的通識知識沒有這麼清晰,不是組織內部沒有人知曉,相反的,公司有很多高手在各自領域的專案管理能力非常強,我們擁有許多專家,強於不同領域,所以,如果有機會能建構一個內部的系統性知識,再把專案管理本身也當作是一種具通用性質的「學問」來傳遞給更多人,或許有機會更創造組織效能與價值,所以我一直很樂意推廣這方面的知識。

而為了強化自己在這方面的專業能力,幾年前我也讓自己通過了證照考試,確保能客觀瞭解這套系統性的方法論,希望有機會能傳遞給更多組織內部的同仁。如果每位同仁都理解專案管理的概念,就如同我們更有能力在各自不同的專業領域,以大家都能相互理解的語言進行溝通,也傳達彼此的經驗給不同的團隊,這將會是很美好而有效能的工作團隊體驗。
FROM「部門的工作內容與在公司裡扮演的角色」

早期研發(R&D)部門工作中最常接觸的溝通對象?


介面管理其實就是一種Communication,在不同時期、不同Case有不同需要介面管理的對象、人、事、物。早些時候,我們的工作案件,有很多部分來自於與臨床醫生合作,做些臨床或學術研究,有的醫生想看看他們在用藥上面,有沒有除了現行處方以外不同的可能性,未來是否可能發展新的處方模式,或新的適應症,想做臨床前試驗,便會跟我們合作執行一些轉譯研究,我們會提供研究技術方法一起合作,一方面也幫助促進我們公司的品牌形象,在這種時候,我們進行介面管理的對象多是臨床醫生。

至於開發早期新藥時期,不同的專案經理或有不同的管理面向和習慣。我自己在公司裡多從六個面向進行專案的介面管理。
  1. 非臨床或臨床前研究面向。這部分我的溝通對象通常是自己部門的團隊,以及外部的CRO公司。
  2. 臨床研究面向。這部分對象常會是臨床研究部門的同仁(Medical Team)或是市場行銷部門的同仁(Market Team),目的是去評估或預期產品開發在未來的可能定位與市場可行性。
  3. 市場分析面向。理解市場這件事情,對於R&D來說也許是比較遠的專業,然而我們在做研究開發時,其實蠻怕說一開始就埋頭苦幹做下去,到最後花了很大的成本,才發現在市場上其實沒有定位或用途。我們可以想一下,世界上學術研究成果這麼多,但有多少比例最後有真正成為人類現實生活中會應用的東西呢?比例不高,由於我們同時是營利事業,所以在做R&D時必須同時思考到這研發項目未來是否真的能運用在人的身上幫助人類?我們的資源投入是否合理?因此,雖然R&D工作距離行銷市場的專業較遠,但通常我們在案子的起始開端以及發展到各個重要階段時,都會保持與市場及行銷部門的強力互動,也會與臨床醫師討論諮詢,一同思考早期研發產品未來適合的定位,值不值得我們開發。
  4. CMC製造相關議題、成藥可行性、產品安定性,也就是藥品製程的面向。早期製程與晚期製程在開發上有不同的重點。早期製程通常為了優先進行效果驗證,更講求些速度,常需要先製作可以測試的初步樣品,有時候甚至只是一個概念(Concept)發想出來而已,就得先把一樣Prototype製造出來,這種時候,介面管理的對象常會是我們製劑研發部門的同仁或是我們的生產廠,這些有能力將概念實體化的部門;此外,過去我們的經驗也發現,除了實際療效以外,早期產品開發,最常常夭折於產品的安定性無法克服,而這類型的事件處理,也通常有賴於與製程專業的團隊進行溝通,一同想辦法解決問題,或盡力降低這方面的風險。
  5. 再來是法規層面。你們都知道,藥業是一種特殊產業,具強烈法規導向,而法規會不斷演進,且多為屬地主義,所以無論是針對早期開發、上市前後的產品,我們公司常常會談到「策略法規」的思考。在開發新案的時候,同時思考法規層面的策略很重要,這方面的思考相當於我們勾勒出產品在開發的路徑上要如何去規劃,當然,通常還會搭配不同面向一起考量。過去,我們如果想讓一個新產品定位在未來可以進入大陸市場,我們就要去思考在這個市場要Follow哪些法規?需要遵循怎樣的路徑?以及我們需要走哪一條路徑進入這樣的市場最可行?要登記哪一種新藥分類?由於申請新藥的規定在各國可能不同,類別也不同,像大陸現行化學藥品註冊分成五類,和台灣略有不同,而每一種類型又有不同的描述和要求,之前我在開發一個產品的時候有遇過,當時想發展在大陸首次登記新藥的策略,但按當時大陸法規,藥品製造就必須在當地(Local Made),這在別的國家可能就不一樣,可以思考進口藥的選項,但當時如果想進大陸市場就不行,偏偏當時我們的製造在台灣,又是高技術性障礙的製程,所以這就會影響到這個案子接著要如何鋪陳、規劃藍圖,如果我一定要進大陸市場,今天規定就是非要在大陸製造的話,代表這案子繼續開發下去,我們一定得在大陸設廠,還要從台灣做製程技轉,這將牽涉到越來越多層面,包括財務開銷、得蓋廠房、得技轉、得孰悉大陸法規,整體開發成本會不一樣,製程技術有外流風險,也會牽涉在法規之上的其他法律問題,就比較複雜;而有時候我們規劃新案,會考慮選擇先讓它在美國登記的策略,美國的法規制度相對健全,台灣的規範也和美國類似,因此當產品能符合美國的法規規範後,再回到台灣,或轉進不同的國家,產品後續在國際授權流通性及相對門檻可能就會比較容易,也有機會吸引投資人或縮短開發時間;而如果希望較容易去進行臨床試驗的考量的話,有些人可能會考慮去澳洲登記,因為其臨床試驗環境相對來說更友善,不同國家會有不同的法規優勢、文化,藥品又剛好是法規產業,因此我們非常依賴法規人員的專業,幫助我們從頭貫尾思考產品開發的專案範疇。
  6. 智慧產權方面。我們常說到專利,這部分,我們公司的智財團隊(IP)和法務團隊(Legal)是專家。在正常情況下,藥品開發最直接的保護就是專利保護,優於其他任何手段,我們在開發新藥時,除了必須保護自己的產品避免被他人侵權外,也要注意是否有侵害到他人的專利,如果產品概念相似,要小心分析與其他人相同、不同的地方,保障自身權益、避免侵權他人。另外,由於我們有機會進行產品導入,過程牽涉智慧產權的轉移,所以在產品開發過程也需要密集與智財及法務專家、同仁接觸。

R&D的一天?


我們面對的工作,因為是早期研發,多樣性很強,所以我們有蠻多機會必須快速學習,立即化新知為實作,在這樣的模式裡,比較高壓,不像大家想像的研發工作者,多文靜地泡在實驗室中,看著顯微鏡、滴滴管,而是如同一群協作的Study Directors,每位工作同仁都必須為各自的專案與研究開發進程負起當責,所以在一天當中,你可能會看到我們,又做實驗、又讀Paper、又寫Proposal、又和其他部門同仁開會討論專案問題、又跟長官報告開發計畫與計算資源,工作內容相當多元。不像一般檢驗單位比較Routine,我們很難讓一位同仁一年到頭做同樣的事情,即使這樣可以讓他在某方面變得很專業,我們反而要求同仁們要依著不同專案需求,去快速發展適合的專業技能來使專案能順利促進。

藥品產業的研發與評估,老實說,做得越多越覺得每個地方都很好專業,像同樣是微脂體(Liposome)製劑,過去我們曾經只做了一點點小小的改變修飾,卻造成了天差地遠安定性的不同,這些小小的不同,後來才知道,原來都藏著大大的學問,這也都是當時嘗試過了才知道。所以即使都叫做早期研發,不同的題材,會有超乎想像不同的專業存在,自己需要不斷去進化。早期研發很有機會面對各式各樣的東西,因此也有很大的機會接觸到你原來不懂的東西,像我進到公司前,從不曾碰過Liposome題材,但卻連續接觸了三個專案全都跟Liposome相關,迫使我不得不在工作當中不停學習,才有能力與專業同仁討論,讓專案往前推進。
AFTER「最有成就感的經驗與工作以來印象最深的挑戰」

R&D基本上是成就感少、挫折感多的工作,在直到看見一個藥品被真正成功開發出來之前,很難會有什麼極大的成就感出現,大家都學習過藥品開發在不同的階段,有不同的成功率,同樣數量的新藥、Candidate,開發階段越早期,不確定性越高,成功率越低,我做了幾年研發管理,慢慢接受了這個事實,所以也許這一題,如果問在我剛開始投入職場的時候,或許會有比較多的心情起伏可以告訴你。

提到成就感,R&D人的成就感,往往來自許多失敗之間,斷斷續續成就感的累積,很多時候是不經意累積出來的。比如說過去我們在驗證一個蛋白藥時,曾受困於試藥在in vitro容易降解的問題好長一段時間,後來索性無視in vitro的困難,先直接進行in vivo驗證,操作了一個為期三個月的動物試驗,這不是一個太顯眼的工作內容,我們原本也沒有放太多期待,沒想到發現in vivo驗證出來的結果符合我們期待,當時真的很興高采烈,這對我們來說就是很大的成就感,在研發過程充滿不確定性時,這種狀況一點也不容易發生,早期研發就像整天跟不確定性對著幹,面對無止盡的Trouble Shooting,所以有時候能出現一個Positive的結果,對我們來說,就是過程中最大的鼓舞。我們每年做千百個大小試驗,試驗成功但療效結果未及我們期待的機率佔很大的比例,雖然同時也會讓我們對原本的不確定性有更多瞭解,或出現有可以告訴我們新的答案的研究成果,而這當中每一次小小的進步所產生的小確幸,大概就是我們除了熱情以外,持續前進的動力來源之一,所以你可以想像,其實R&D的同仁,大多擁有很高度的抗壓性,因為永遠在面對不確定性,卻不會放棄,持續努力追求研發的成功機會。

R&D本身一直都是具挑戰性的工作,而在公司內部,還有另一種類型的挑戰我覺得也很刺激-當你負責管理專案時,什麼時候告訴公司的資源提供者「Go」或「Stop」,我認為這是很有意思的事情,我們可以思考,你在進行產品評估或開發時,究竟是說Yes比較容易還是說No比較容易?我記得我剛開始接觸新產品評估時,見樹不見林,動不動就告訴老闆「Yes!我覺得可以開發下去」,然後被打槍,早期研發,要確認是否有足夠的證據,得先能說服自己,再可能說服老闆,不是只靠熱情和衝勁;後來,見林不見樹,當我越來越知道我們講的每一句Yes背後可能代表的意義時,除了科學以外,還需要同時考量更多面向,包含會去思考投資報酬,我就發現自己逐漸變成了更容易告訴老闆「No,我認為不適合開發下去」的那種評估者,因為越來越看得見風險,卻可能錯失某些可能可以克服問題的機會;直到現在,才比較有一些經驗和「感覺」,能較理性評估,盡可能考量研發上各個層面的因素、影響、效益、資源、風險、可能性,也懂得訪問、諮詢專家意見,然後客觀的,從組織的角度說明Yes或No,以及整合出為什麼希望老闆能考慮這個自己提出來的決策結論,理由是什麼,而不再是單純的Yes或No了,見樹是樹、見林有林。

對我自己而言,除了持續在研發工作上克服問題,讓專案前進外,如果有機會把成功或失敗的經驗,彙整後在組織內部分享,也是一種很好的成就感,無論是成功或失敗的經驗,都是一種有價值的組織過程資產,能幫助更多人少走些冤枉路,或更增加團隊成功的機會,因此,有機會分享時,例如現在和你談話的這個時刻,就讓我也覺得很開心。
SAY「分享從事該工作需要的能力」

為了這個問題我還去看一下104人力銀行,確認一下我們部門刊登的最新職缺要求什麼樣的條件。(採訪者聽到覺得很感動!)R&D常要面對不是那麼活潑的工作內容,因此在性格上,至少需要能很理性客觀的去面對一些靜態事務,在我們部門工作,需要同時具備幾樣職能。

「專業知識」的職能,指在開發產品時,需要進Lab做跟科學試驗相關的事務、不怕動物實驗、試驗操作精準、能分析藥效藥理,能彙整數據產出、客觀解讀,還要寫Proposal與Report;再者我們需要一定的專業知識去評估我們的工作與產品,像是有可能會授權導入的東西,要有能力評估它值不值得導入進來,這牽涉到多重專業,雖然要當全能的人不容易,但至少要能聽得懂,有能力整合每個面向的專業語言。

在「管理能力」上,先前提到介面管理很重要,我們需要依賴不同面向的專家協作,因為藥品開發很難只靠一個人或一個小團隊就獲得成功,即使只有一個小團隊在做,也通常需要團隊內多元的能力以及背後一個大團隊的支援與資源。所以包含了如何去做溝通,如何促進我的開發案按預期來執行,都是一種管理能力的發揮,另外,在遇到問題時,我如何去解決或知道要找誰來幫忙處理這樣的事件,這個過程牽涉到多功能團隊的管理能力,因此管理能力就專案來說,不難理解,其實很多時候是溝通、溝通、再溝通,溝通是為了解決問題,所以這是我認為在做早期R&D時也很需要注意的面向。

「時間管理」很重要,這其實在每個部門都一樣,尤其在R&D部門,如何縮短產品開發時間值得一再注意,有時候產品差個一、兩年進入市場機會差很多,晚進市場可能就會弱勢了,因為可能已經有先進者,又可能產品專利保護不再,因而難以繼續開發,得承擔沉沒成本,雖然早進市場的先驅者也不見得就一定會贏,但總有先手優勢,這概念在醫藥產業也很重要,各大藥廠之所以重視以現代的專案管理手法來開發藥物,為的就是希望加速、確保產品開發的時間與成本能符合預期規劃,並提高成功率。雖然時間管理在早期的變數大,不容易控制,但對我們的工作內容而言,至少「決策」動作的時間點,得盡可能準時。

在工作性格的方面,我們期待夠細心且「注意細節」的夥伴。失之毫米,差之千里,差一點點差很多,尤其在研發上,我們多希望任何的問題可以越早發現越好,早期開發,我們常會依據每次的測試數據,給出一個結論判斷(Comment),再依據這個判斷展開下一個階段的行動,所以,如果這評論是錯誤解讀的,或是這個試驗過程有瑕疵卻沒有發現,容易導致下一階段的進展出現問題,如果再沒有及時Trouble Shooting,很可能讓R&D進入找不出問題出在哪裡的迴圈。產品開發一開始的錯誤成本是相對低的,魔鬼出在細節裡,如果有重要的問題未越早發掘,經過日積月累,往往會蛻變成影響專案失敗的怪物,而到那時的失敗成本就很高了。

R&D的工作特徵,追求偉大的成功前要經歷偉大的失敗,所以做這樣工作的人要有好的「抗壓性」,面對高度不確定性的工作環境,要有好的心理素質,能不放棄思考如何解決問題,在正確的時機,能判斷並有勇氣跟自信說Yes、No與Why。

再來是「自我管理」以及「成果導向」。人對自己要有要求,我認為這個不管在哪裡工作都一樣,是成人本來該具備的基本能力,在職場工作不會有人一直耳提面命提醒你該做什麼該學什麼,自己要管理好自己。然後,R&D很怕一件事情,就是沒有「成果導向」的概念,因為這工作不像行銷業務,比較容易用數字管理來協助同仁們辨識成果,數字會說話,但R&D比較難擬定一個精確的計畫,然後百分之百Follow,尤其是早期開發,中途充滿變數,常常年初設定一個目標,季中可能會改,雖然我們理解早期研發變數本來就大,但重點在,做R&D的人本身更因此要有自覺,有很強的成果導向心態,我可以接受起始過程有很多奇形怪狀的問題要解決沒關係,但至少要先設定好一個底線(Deadline),我這個東西什麼時候一定要開發到什麼程度、到達什麼位置,什麼時間點我一定要有能力提供一個階段性的決策,告訴你它的價值,不見得需要做到完美,但要足夠好,所有遭遇的問題至少要解決最關鍵的20%,這就是一種成果導向心態。

最後,跟學弟妹分享,大學是一個蠻好的機會可以多體驗,不管是校內校外,無論是多參加社團活動、多學習跨領域知識、投入實習或體驗實驗室生活,都可以,學校有不同的實驗室環境,各有不同風格,有些實驗室研究內容較為Routine,有些實驗室會比較像在做專案,老師可能給你一個題目,你自己想辦法與學長姊討論,學習如何在實驗室環境下完成專題,這也是一種團隊共好和專案管理的學習,蠻有幫助的,除了對學業、工作外,其實對生活也會有些效率上的改變。在藥業領域,知識更新非常快,往往今年剛學到的新知,到明年七成以上都變成了常識,所以即使離開了學校,還是得保持持續學習的動力,不斷更新大腦,與時俱進,如此,無論未來職涯在哪裡發展,我想都能充滿能量。